EQUIPOS

Alaska, 11 de octubre de 2009,

Equipos. El viernes pasado hablaba con la presidenta de una asociación de mujeres. Le aconsejé que además de convidar a expertas en algún tema para organizar jornadas, buscara a su alrededor. Seguro que en la ciudad había muchas mujeres (y hombres) con historias interesantes que contar. Eso sí, le dije que nada de campañas inútiles para buscar conferenciantes. Había que ir a buscar a la persona y convidarla a participar personalmente. A la gente le gusta que piensen en ella, un poco por vanidad y un mucho por reconocimiento.

Todo esto me hizo pensar en los equipos y en las organizaciones. A veces gerentes, directores o jefes buscan fuera lo que tienen dentro de casa. Para cualquier organización moderna desperdiciar su capital humano sería un suicidio. Pero para la administración pública eso no parece ser un problema. La caja no se agota nunca.

Hace mucho trabajé en una administración que se jactaba de fomentar la participación y la comunicación entre sus empleados. Pura fachada. Su funcionamiento era muy distinto: la dirección (muy arriba) decidía los proyectos y diseñaba todo el departamento de servicios sociales sin consultar a sus técnicos (muy abajo). Eso sí, a veces se dejaban asesorar por sesudos expertos en la materia, que cobraban un pastón y que tampoco preguntaban a nadie. En definitiva, las decisiones las tomaba gente que sabía muy poco del oficio. Del nuestro y del suyo. Luego, una vez decidido todo, no sólo exigían una adhesión sin fisuras, sino la motivación pertinente. Lo que conseguían es que la mayoría de profesionales se miraran siempre los proyectos con escepticismo y trabajaran siempre a desgana. Vivían siempre los proyectos como lo que eran: modelos impuestos por "los de arriba" que no cubrían las necesidades de "los de abajo".

La administración está llena de excelentes profesionales a los que nadie, nunca, ni tan sólo una vez, ha preguntado su opinión sobre el tema que dominan. La administración está llena de excelentes profesionales desganados. Puros supervivientes.

Cambié de trabajo. Una vez propuse a mi jefa la creación de un equipo de técnicos de servicios sociales que dedicáramos un tiempo del trabajo a pensar y planificar. Dijo que sí. El equipo estaba formado por psicólogos, pedagogos, educadores y trabajadores sociales a los que entusiasmó la idea. Más de setenta años de experiencia y formación acumulada. Los cuatro años que funcionó el grupo fueron de lo más fructífero que he vivido nunca: organizamos jornadas de atención primaria, publicamos artículos, presentamos ponencias en congresos, construimos protocolos, instauramos las bases del trabajo en red que luego seguiría todo el departamento, etc. Sería muy largo de explicar aquí lo que hizo que todo fluyera. Sin lugar a dudas, lo más importante es que la dirección apoyó la idea. Fuimos a buscar a los profesionales puerta por puerta, dispuestos a exprimir lo mucho que sabían. Por supuesto que contratamos a expertos y conferenciantes para las jornadas que organizamos: no sabemos de todo y hay que buscar la excelencia fuera cuando no la tienes en casa. Pero la buscábamos de una forma planificada, intentando cubrir las necesidades que el mismo equipo reconocía.

El primer modelo que he comentado, el del puro marketing, tiene sus ventajas, todo hay que decirlo. Suelen ser organizaciones donde no pasa nada. Y cuando digo no pasa nada es que nada pasa, ni bueno ni malo. En el fondo, los gerentes, directores y políticos que lo adoptan tienen miedo a sus técnicos. Miedo a la duda, a la objeción. A la participación. Miedo a que el ruido les estropee un ascenso o una carrera. Consiguen así una organización aparentemente ordenada, silenciosa, donde los trabajadores no tosen pero tampoco mueven un pelo más de lo necesario. Son los equipos donde se instaura la queja constante en los pasillos, el cinismo, que nada tiene que ver con el debate y la discusión abierta.

El segundo modelo es diferente. Hay que tener mucha seguridad y valentía para adoptarlo. Produce un cierto caos. Gente que no está de acuerdo, preguntas, ruido, movimiento, cambio. Errores. No porque no haya jerarquías. Ni mucho menos: no se trata de un modelo anárquico. Tiene que haber jefes que manden y decidan para que funcione. Lo que pasa es que el concepto de jefe que impera en este modelo es el de un líder que delega, que pregunta, que se cuestiona, que escucha y que parte de una premisa: su equipo no es su enemigo.

Pintura: Jordi Alba